Wo Kopf und Hand getrennt wurden
Bevor wir über Agilität reden, schauen wir kurz zurück, denn viele Strukturen in heutigen Organisationen sind älter als hundert Jahre. Und an einem Namen kommt man dabei nicht vorbei.
Frederick Winslow Taylor kommt am 20. März 1856 in Pennsylvania zur Welt, in einer wohlhabenden Familie. Als leitender Ingenieur beobachtet er genau, wie in den Fabriken gearbeitet wird, und er experimentiert gern.
Die Fabriken sind damals voller ungelernter Arbeiter. Bezahlt wird nach Leistung, je mehr jemand schafft, desto mehr verdient er. Der Alltag ist hart, Alternativen gibt es kaum.
Daraus wird das Scientific Management, Arbeit, die wissenschaftlich vermessen und im Voraus geplant wird.
Taylor ist überzeugt, dass es für jede Arbeit einen besten Weg gibt, den one best way. Den zu finden, ist Aufgabe von Fachleuten, und die sitzen in einer eigenen Abteilung, dem Arbeitsbüro.
Das Gesamtbild hat nur noch das Arbeitsbüro. Am Band sieht jeder seinen Ausschnitt und nicht, was die Nachbarn tun.
Aus heutiger Sicht würde man den Widerstand bei den Arbeitern vermuten. Für sie war das aber ein Fortschritt, denn sie wurden effizienter und verdienten mehr Geld. Der Gegenwind kam, wie das Buch erzählt, aus dem Management. Bisher hatten die Manager gesagt, wer was wann zu tun hat. Nun bekam das Arbeitsbüro immer mehr Gewicht, und sie fürchteten um ihre Macht.
Aus dem klaren Trennen von Denken und Ausführen werden später Entwicklung, Verkauf, Controlling und weitere Abteilungen. Oft entstanden so Silos, Abteilungen, die jede für sich arbeiten, mit Zielen, die sich widersprechen, und einem schwarzen Peter, der weitergereicht wird, wenn etwas schiefgeht.
Angelehnt an Niels Pfläging.
Diese Art der Arbeit war lange Zeit sinnvoll, aber sie braucht einen bestimmten Kontext. Das sieht man schön an der sogenannten Taylorwanne, einer Kurve dafür, wie schnell sich Märkte ändern und wie viel man im Blick behalten muss. Der Dorfschneider musste auf jeden Kunden eingehen, die Kurve steht hoch. Mit der Industrialisierung fällt sie in eine Talsohle, nun ändert sich wenig. Wenn Ford sein Auto nur in Schwarz baute, kaufte man es in Schwarz. In dieser Zeit spielte die Trennung von Denken und Machen ihre Stärken aus, da Vielfalt und Komplexität beherrschbar waren.
Heute steigt die Kurve wieder. Bis eine Entscheidung durch die Hierarchie gewandert ist, hat die Konkurrenz längst gehandelt. Daher muss man schnell entscheiden und diese Befugnis optimalerweise dorthin geben, wo die Experten sitzen.
Taylors Muster gibt es bis heute, etwa im Callcenter mit festem Gesprächsleitfaden. Ob Taylor recht hatte, hängt davon ab, ob sein Kontext noch deiner ist. Und gerade im KI-Zeitalter stellt sich die Frage: Wenn ich es einem Menschen klar erklären kann und dieser nicht mehr selbst denken muss, warum dann nicht gleich eine KI nutzen?
„Nichts ist von sich aus gut oder schlecht. Manchmal versteht man den Sinn nur durch Einbeziehung des Kontextes.“aus dem Buch
VUCA ist das Kürzel für eine Arbeitswelt mit schnellen Wechseln, wenig Gewissheit, unübersichtlichen Zusammenhängen und vielem, das man so oder so verstehen kann. Dennis Willkomm begleitet Organisationen bei Veränderungen und hat darüber ein Buch geschrieben, für Menschen, die führen oder in Teams arbeiten. Vorwissen brauchst du keins.
Ganz vorne im Buch findest du eine Landkarte. Auf dieser führt dein Weg über sechs Etappen, von den Taylor Silos über Scrum-City oder die Wellen des Vertrauens bis zum Ausblick auf dem Gipfel an der Küste des Unbekannten. Jede Etappe ist ein Kapitel im Buch. Die VUCA-Helden nehmen dich mit auf ihrem Weg durch diese Landschaft. Wo es dich interessiert, kannst du die Heldin und den Helden landen lassen und ein wenig in ihrem Handbuch nachschauen.
Selbst Superhelden arbeiten heute im Team. Deshalb tragen sie auch keinen Umhang.
